让用户切实的感受到“脱离产品”的服务的存在与价值体现

当新产品从热门产品变成货架上的一般产品，当公司的营收与利润成长速度开始减缓时，作为企业应该怎么办？答案便是从服务的角度强化产品与品牌的功能与价值。在这一点上，我认为很多行业代表性企业早已是深知其理。典型如被并购前的华润，从最先的针对产品使用者油木工的服务，到系统的专卖店服务，到系统的小区推广服务，包括配套的喷涂应用服务，再到目前所谓最高境界的体验式服务等等。当年的华润无愧于服务创新与领先企业，一直在坚持通过服务的突破来改变消费者对华润涂料认知中的仅仅限于半成品或木器漆的品牌价值形象，抓住国人“要的不是产品，而是产品与最终效果的结合”的心理需求，通过在品牌服务价值上的优势构建，与竞争对手产生区隔，以重塑一个全新的华润。

    但毕竟“服务”只是在一定程度上强化了产品与品牌的功能与价值，只是从间接的角度促进了产品的销售以及品牌价值的提升，再者服务因“易消逝、无法大量生产与无法存储、不易切割分工以及感知受制于人”等特性，因此建立系统而标准的服务作业模式对一般的企业而言是特别困难的。还有就是提供和开展各式各样的服务也需要投入，因此究竟如何衡量服务的产出？进一步考虑，服务能直接赢利吗？

将服务产品化 涂料企业构建品牌服务优势

将服务产品化 涂料企业构建品牌服务优势

    明明清楚产品包括服务的概念和内容，但绝大多数的公司在制订战略和具体操作时仍会把服务看成为一项成本。事实上，服务既是商品，当然也可赢利。研究发现，一个拥有较强服务能力的公司，当公司投入努力，让服务部门变得更为有效时，其营运费用可相对降低15%以上；由于服务部门与顾客的不断接触而将信息反馈给制造及研发部门，以生产出品质更佳的产品，公司可相对减少10%以上的设备保值费用；此外由于产品更符合市场，企业无需要购置太多的现场测试设备，相关资本支出又可减少10%以上。而且，服务所直接创造的营业利润，甚至比销售产品还多。以通用公司为例，早在99年，通用汽车售后服务部门的零件及服务营收为90亿美元，却产生了20亿美元的利润；而该公司的汽车销售部门，虽然做了1500亿美元的生意，却只赚了10亿美元左右的利润。

    相比来看，涂料行业目前极少有企业能收割服务的果实，主要原因一是服务这种商品本身难以成形和把握；二是认识上大家仍大多将服务视为成本，所以服务投入便被控制到了最低水平；三者行业一向习惯于专注产品研发与销售上的创新，却很少去注意服务领域的事；四者市场似乎也还没有发展到可以让我们的优秀企业将产品本身和服务可以分割获利的时候。但是，从企业发挥服务潜力提高利润所需要经过的四个发展阶段来看，其实当年的华润涂料似乎已经基本具备了这样的条件。

阶段
   

内容
   

对应完成时间段

第一阶段：

产品
   

公司高层主管眼里只有产品开发、设计、制造及行销。
   

91年到97年

第二阶段：

产品外加
   

会提供一些售后服务，但其范围尚未脱离最基本的模式：东西怀了，派人去修理。
   

95年到99年

第三阶段：

服务
   

开始提供各式各样的服务组合。公司会成立服务组织，该组织有独立的损益表，并与产品或销售组织分开运营。
   

99年开始，未完成

第四阶段：

解决方案
   

产品及服务能力紧密整合，公司努力发展的是一套能满足顾客需要的“产品服务套装组合”。
   

2002年开始，未完成
 

    为何这些涂料企业至今仍不能直接收割服务的果实，抛开其战略选择及被并购行为不谈，主要是因为其在上表中的第三、四两个阶段的工作做的还不够充分，具体表现在以下3个方面：

    1、顾客资讯分享与顾客互动管理。这要求企业一方面在内部彻底打破垂直信息沟通模式，建立合理的平行接口与信息交流机制，以促成不同部门整合及分享有关顾客的资讯，而不是每部门都只是使用自己的资讯平台。另一方面，则是不断加强与下游渠道与直接用户的技术应用与产品互动交流，通过网络、会议、培训班、现场活动等方式，教顾客学会“自助服务”。其实华润涂料历来重视这两方面的工作开展，只是就其目前的积累和市场反映来看，还尚不能达到较大的改善客户满意度和强化顾客关系的目的。

    2、服务部门地位的提升。在大多以“产品和销售”为中心的企业里，服务部门的地位如同继子一般，很难得到重视。销售部在公司有地位，骄横跋扈，赚大钱。反观服务部门，收入较低，并且很少人视自己为营收创造者。这是华润涂料，包括整个本土涂料行业都必须面对的现实。要改变现状，必须要指派一名高级主管负责招募、培训和管理合适的服务人员，以及负责该部门的工作开展，扭转全体员工及服务人员的心态，并提供公平的薪酬制度。

    3、服务标准的建立。华润涂料一直在坚持不懈的寻找使得自己的产品与服务既快速又有效率的满足顾客需求的办法，其在整合工具物料与服务深入方面的工作也一直就开展得如火如荼。但仔细观察，一是这些服务大都未能突破和离开传统的“产品”模式；二是这些服务大都因未经整合而显得分散和不系统，所以，我们在市场上便找不到一家华润涂料终端店可以将系统的服务标准拿出来吆喝展示的；三是这或许还跟华润涂料终端店的运营模式和员工意识与薪酬体系有一定关系。所以，虽然华润涂料一直坚持在服务上投入大量的人力、物力以及为用户提供充分的服务项目，但因这些服务的“分割而不系统不标准”，所以华润涂料一直在服务上形不成“集中的合力”，没有形成系统的解决方案，自然得不到用户在心理上的价值认可。

    正因为上述问题的存在，导致消费者要不仍将注意力全部集中在产品或品牌上，而非服务；要不最多只是知道服务的大项或大致内容，知道有这么回事，却并不清楚服务的流程和标准究竟是怎样的，更不用说服务能给他们带来什么价值或者享受。而服务人员也只是知道分散的服务内容和大致的流程，至于各项具体服务所需要达到的具体要求，各项服务连接点、人力、物料、时间、地点及标准动作等的掌握，估计大家都是一团雾水。

    如何将这些服务继续深入并整合成一个系统的流程，以让用户切实的感受到“脱离产品”的服务的存在与价值体现，以服务为主线找到一套能与产品相结合的满足用户需要的系统而标准的解决方案，这已成为涂料企业在寻求服务突破与盈利上必须解决的问题。